Alberto de Rosa: “Sin la colaboración público-privada, esta situación habría sido una catástrofe”

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Presente en España, América Latina y Europa, Ribera Salud desarrolla y gestiona los servicios de salud y socio-sanitarios de manera integral a través de un modelo de gestión que es un caso de éxito en eficiencia y responsabilidad en universidades internacionales reconocidas. Actualmente se está adaptando para enfrentar la crisis de salud causada por Covid-19. Alberto de Rosa, CEO de Ribera Grupo Salud, explica cómo es este proceso de adaptación.

¿Cuáles fueron las primeras medidas que Ribera Salud tomó ante la pandemia causada por Covid-19? ¿Cómo se han desarrollado estas y otras iniciativas en los últimos meses?

A finales de febrero supimos que nos enfrentamos a una situación grave, aunque es cierto que no sabíamos cómo anticipar su intensidad o duración. Pero desde el primer momento pusimos a toda la organización a apoyar el lugar donde comenzó el problema, en Madrid, y diseñamos las primeras medidas de esa estrategia inicial para el Hospital Universitario de Torrejón: hacer dos hospitales en uno, aumentando el número de camas en hospitalización y UCI y hacen del hospital el espacio más seguro posible para nuestros profesionales. También brindamos todo el apoyo del resto de los hospitales al Hospital de Torrejón, no solo para dar una respuesta adecuada allí, sino también para extender las mejores prácticas a los otros centros y prepararlos. Inmediatamente también implementamos el teletrabajo para puestos cuya presencia física no era esencial y promovimos el portal de salud, que aumentó su actividad en un 900%.

En esos primeros momentos también nos dimos cuenta de que los planes tenían que rehacerse cada semana, por lo que teníamos que ser dinámicos y ágiles en la toma de decisiones. También era muy importante estar un paso por delante del virus, y en ese sentido la comunicación interna en la organización era esencial. Y finalmente, la confirmación inmediata de que el liderazgo tenía que ser clínico y que el resto de la organización tenía que brindarles apoyo.

Me gustaría enfatizar lo orgulloso que estoy de representar a profesionales como Ribera Salud, que han respondido de manera excepcional a esta crisis. Han demostrado una vez más que somos una organización de personas que se preocupan por las personas con su trabajo, participación, coraje, camaradería y solidaridad.

¿Tenían planes de acción o protocolos diseñados para hacer frente a este tipo de situación? Además de tener una o no, ¿qué ha sido particular de esta crisis para que su gestión haya generado tantas dificultades?

No, no teníamos planes para hacer frente a este tipo de situación. Es cierto que esta es la primera crisis de salud pública del siglo XXI, que también ha tenido un impacto económico, social y político sin precedentes. Además, nos enfrentamos a un virus desconocido del cual poco a poco conocemos más aspectos pero que aún esconde incógnitas sobre su evolución o inmunidad, y todo esto genera incertidumbre y miedo en la sociedad y respeto entre los profesionales de la salud.

“Estamos lidiando con un virus desconocido del cual poco a poco conocemos más aspectos”

Desde el liderazgo clínico, una de las lecciones importantes que hemos aprendido es la flexibilidad de nuestro modelo de gestión, lo que nos hizo más fácil enfrentar rápidamente las diferentes fases de esta crisis. Hemos podido tomar decisiones rápidas y ser efectivos en tiempos difíciles.

El hecho de tener presencia en cuatro comunidades autónomas -Extremadura, Galicia, Comunidad Valenciana y Comunidad de Madrid- les ha permitido tener una visión global de la situación. ¿Cómo has vivido en esas regiones? ¿Cuáles cree que han sido las fortalezas y debilidades de España en la gestión de esta crisis de salud?

Seguro. Para Ribera Salud, el hecho de estar en cuatro comunidades autónomas nos ha permitido tener una visión global y tener contacto con las diferentes administraciones para trabajar con total transparencia y cercanía. Es cierto que las situaciones han sido diferentes en cada región. La Comunidad de Madrid fue inicialmente el epicentro de la pandemia y tuvimos que centrarnos inicialmente en el Hospital Universitario de Torrejón porque era el hospital de Ribera Salud que más lo necesitaba. En el resto de las comunidades autónomas la situación no ha sido tan crítica. Y yo insisto. La experiencia del Hospital de Torrejón nos permitió adaptar el resto de los hospitales con un poco más de margen, adelantarnos a la evolución de esta crisis de salud y dar una respuesta efectiva.

“La experiencia del Hospital de Torrejón nos permitió adaptar el resto de los hospitales con un poco más de margen”

Por lo demás, creo que ese tiempo resaltará los éxitos y las deficiencias en el manejo de esta crisis de salud. Algunos líderes políticos, como el presidente valenciano Ximo Puig, ya se han disculpado por los errores cometidos. Pero otros tratarán de ocultar el fracaso de su administración con discursos populistas que no tienen nada que ver con esta situación.

En mi opinión, en la gestión de esta crisis en España hay dos debilidades y una fortaleza. Las dos debilidades son la demora de las autoridades en la atención y la prioridad de la atención a los ancianos en las residencias, que no tiene nada que ver con su modelo de gestión, y la gran cantidad de profesionales infectados por la falta de material de protección y la desastrosa gestión de compras, que nos ha colocado en el peor lugar del mundo. La fortaleza, por otro lado, ha sido demostrar una vez más que si tenemos uno de los mejores sistemas de salud del mundo, es debido al alto nivel de vocación y profesionalismo de nuestros proveedores de atención médica, que han demostrado que ellos son la verdadera fortaleza del sistema de salud. .

Ahora que la protección de los inodoros en todo el mundo es tan cuestionable, ¿qué medidas ha tomado el grupo al respecto?

En todo el mundo, la falta de protección para los baños es cuestionable, pero no podemos ignorar que España ha sido el peor país del mundo en lo que respecta a proteger a sus profesionales, con más de 40,000 personas infectadas. Los datos no mienten.

Ribera Salud dejó claro desde el principio que su prioridad era la protección de los profesionales. Sin ellos, no se podría hacer nada ante una crisis de salud. Por eso priorizamos su seguridad física y psicológica. Porque si era importante protegerlos del virus, también era importante ayudarlos a cuidarse a sí mismos contra la presión de la atención, el estrés y la incertidumbre causada por este nuevo virus. Hicieron todo lo posible para ayudar a otros, pero al mismo tiempo tenían miedo de infectarse y no poder seguir cuidando a los pacientes o infectar a sus familias. No ha sido fácil.

“La responsabilidad fue asumida por nuestro centro de compras, B2B Salud”

Además, varias semanas antes del resto, tomamos medidas de prevención, aprovisionamiento y protección para todos los hospitales del grupo, sin tener que depender de las compras públicas en ningún momento. La responsabilidad fue asumida por nuestro centro de compras, B2B Salud, que ha demostrado en estos dos meses su efectividad, garantía y rapidez en los procedimientos.

Gracias a esto, nuestros hospitales tienen menos del 4% de profesionales infectados, cuando el promedio en España supera el 20% de los proveedores de atención médica infectados sobre la población total (más de 40,000 infectados).

Además, hace varias semanas decidimos realizar pruebas masivas en todos los profesionales y también en el personal de servicios subcontratados (limpieza, seguridad, restauración, mantenimiento …), para garantizar la seguridad de los pacientes y profesionales en el proceso progresivo. volver a esta nueva normalidad. Y como mencioné antes, el teletrabajo para puestos de presencia física no esenciales se implementó desde el comienzo de la crisis, se organizaron cambios de turno para facilitar la reconciliación familiar, todas las mujeres embarazadas fueron protegidas con licencia médica y sus plantillas con el reclutamiento de más de 450 profesionales

Finalmente, nuestros hospitales han sido los primeros en apostar por el concepto de seguridad total con toma de temperatura, higiene de manos y distribución de mascarillas en la entrada, distancia de seguridad en mostradores y salas de espera e instrucciones muy precisas para garantizar la distancia social necesaria para Prevenir infecciones.

Una de sus iniciativas más destacadas ha sido el lanzamiento del sitio web. rsc.riberasalud.com. ¿Qué nos puedes contar sobre esta plataforma?

Junto con la protección de nuestros profesionales, abordamos de inmediato la adaptación de nuestros planes de humanización a la situación actual y el aislamiento que requiere este virus. Uno de los puntos más trágicos de esta pandemia ha sido la soledad del paciente, al tener que enfrentar una enfermedad desconocida sin la compañía de su familia. Por esta razón, lanzamos una multitud de iniciativas para mejorar la estadía del paciente, como videollamadas con sus familias e incluso con sus mascotas, conciertos en vivo, distribución de pasatiempos, rompecabezas y lectura de mensajes que venían del extranjero. Algunas de estas iniciativas se han llevado a cabo en colaboración con entidades, grupos y empresas que han recurrido a nuestros pacientes y profesionales. Y fue esa solidaridad, que desbordó cualquier pronóstico, lo que nos hizo proponer este sitio web, para agradecer y valorar todos estos signos de apoyo.

Este sitio web, junto con varios whatsapp, también ha sido la ruta a través de la cual hemos recibido cientos de cartas, dibujos y mensajes de apoyo que hemos recibido y que los pacientes han agradecido y disfrutado.

Y dado que nuestros pacientes son siempre el centro de nuestra atención, las iniciativas surgieron inmediatamente de nuestros profesionales que pensaban en aquellos que estaban confinados en sus hogares pero que tenían que seguir cuidándose a sí mismos. Es por eso que también comenzamos a través de este sitio web los programas #CareCareOnHouse y #OperationColleOnline, con videos de nuestros profesionales con consejos sobre alimentación saludable, atención plena y ejercicio físico, así como otros dedicados al cuidado de pacientes con patologías que requieren ejercicios de rehabilitación específicos. o atención, como pacientes neurológicos o diabéticos.

“Realmente nos sentimos especialmente confortados por haber implementado una estrategia masiva”

Realmente nos sentimos especialmente confortados por haber implementado una estrategia masiva y multipolar para nuestros pacientes, tanto los admitidos durante esta crisis como los que estaban en casa. Esta ha sido la otra cara de nuestra moneda para el éxito en la gestión de la pandemia.

¿Crees que la importancia de la colaboración público-privada en nuestro país, especialmente en materia de salud, se ha vuelto más evidente ahora que nunca?

Por supuesto. Sin la colaboración público-privada, esta situación habría sido un desastre. Como gerente público, así es como me siento, y como representante de profesionales que trabajan en hospitales públicos privados, creo que no solo se ha demostrado la efectividad del modelo, sino también la lealtad, el compromiso, la profesionalidad y el trabajo en equipo que Lo hemos llevado a cabo en colaboración con las administraciones públicas. De hecho, una de las mejores iniciativas en este sentido fue lanzada por la Comunidad de Madrid con el Plan 102, cuando decidió incluir hospitales públicos con gestión directa, aquellos con gestión indirecta y hospitales privados con un solo mando, lo que ha permitido enfrentar sufriendo pero con éxito esta crisis.

Por todo esto, lamento que algunos intenten confundir a la población con mensajes simples y populistas, criticando la colaboración público-privada para disfrazar su fracaso para manejar la crisis, aunque ya estamos acostumbrados a este tipo de actitud. Si analizamos muchos indicadores de la respuesta entre la gestión pública y privada tradicional, una vez más se vuelve clara la efectividad y la capacidad de respuesta rápida de la colaboración privada. Y si miramos a los países que nos rodean, como Alemania, aún más, porque hay, por ejemplo, una mayor colaboración público-privada y la respuesta clínica ha sido mucho más efectiva. Porque no se trata de hablar de modelos, sino de eficiencia o no en la gestión.

“Ribera Salud ha dado un ejemplo de coordinación y transparencia y ha participado activamente con la comunidad”

Como gerentes públicos, Ribera Salud ha dado un ejemplo de coordinación y transparencia y ha participado activamente con la comunidad. Un ejemplo de esto son las reuniones semanales de gerentes de hospitales con los alcaldes de las áreas en las que trabaja Ribera Salud, desde Vigo hasta Torrevieja, Elche y Torrejón. Y otra muestra muy destacada es el gran trabajo que hemos realizado con las residencias, asumiendo el cuidado de más de 2.8000 personas mayores porque allí vimos a la población más frágil y comenzamos un plan de colaboración proactivo, anticipando las medidas tardías que tomó gobierno.

¿Cómo aborda desde Ribera Salud la etapa que comienza poco después del “retorno a la normalidad” (etapa postcovid)?

Para nosotros, lo más importante es garantizar la máxima seguridad para nuestros pacientes y profesionales, y para ello, como ya he mencionado, hemos tomado medidas de todo tipo, como pruebas de masa, adaptación de espacios y control de acceso. Pero también estamos estudiando formas de contribuir y participar aún más en el surgimiento de la crisis y el bienestar de las comunidades a las que servimos y cuidamos, como la búsqueda de nuevos proveedores locales.

Una de las lecciones de esta crisis es que la dependencia extrema de proveedores no estándar nos ha puesto en una situación débil en las compras realizadas una vez que se desencadenó la pandemia. Y debemos buscar nuevas fórmulas vinculadas a nuestro entorno, que contribuyan a proporcionar una mayor estabilidad en caso de emergencia y garantizar el suministro de material. Lo mismo con la investigación. España debe apostar más por la colaboración público-privada en la investigación para liderar una respuesta rápida a este tipo de situación que puede ocurrir en el futuro.

A nivel empresarial y aparte del coronavirus, ¿en qué pilares estaba Ribera Salud apoyando su estrategia para este 2020? ¿Qué planes de negocios tiene en marcha o planea comenzar pronto?

Obviamente, a nivel empresarial, la crisis de COVID19 nos ha obligado a centrarnos en lo urgente. Pero, en general, Ribera Salud tiene cuatro objetivos principales para este año 2020 en los que no hemos dejado de trabajar. El primero es establecer los proyectos que tenemos e implementar nuestro modelo de salud poblacional de las 5 P en todos ellos: medicina predictiva, preventiva, poblacional, participativa y personalizada. Debe recordarse que comenzamos a administrar el Hospital de Povisa (Vigo) en diciembre pasado, que la actividad regresó al Hospital de Santa Justa (Badajoz) en enero después de recibir su gestión y que después del verano abriremos un nuevo hospital en Badajoz, CES, porque queremos expandirnos en Extremadura y acercarnos a Portugal. Además, comenzamos a gestionar también en enero un nuevo proyecto clínico especializado en la República Checa, OB Klinic.

El segundo objetivo es mantener y, en la medida de lo posible, ampliar nuestro compromiso con los profesionales, su formación y nuevos modelos de gestión flexibles, que nos permitan atraer y retener talento y también garantizar una carrera profesional. Esta crisis de salud nos ha mostrado la fortaleza y los buenos resultados del teletrabajo y, en muchos casos, su aplicación en telemedicina.

“Esta crisis de salud nos ha demostrado la fortaleza y los buenos resultados del teletrabajo”

Y uno de estos es el tercer objetivo: dar un poderoso impulso a nuestra subsidiaria tecnológica, Futurs, donde a fines de este año tendremos más de 200 profesionales trabajando, y queremos convertir nuestro laboratorio de innovación y centro de conocimiento integrado por todo el mundo. grupo.

Por último, nos gustaría continuar con la estrategia de desarrollo comercial que teníamos antes de COVID19, y de hecho, desde el primer día de reclusión, continuamos buscando nuevas oportunidades que se ajusten a la visión estratégica de Ribera Salud. Esta crisis de salud ha convertido 2020 en un año lleno de desafíos que debemos transformar en logros.

¿Cuáles cree que serán las grandes lecciones aprendidas de la crisis de Covid-19, tanto personal como profesionalmente o como lecciones de la sociedad en su conjunto?

Internamente, me gustaría destacar tres conceptos que creo que han sido fundamentales para aprender de esta crisis: la importancia de la flexibilidad y la adaptabilidad; comunicación interna y la aplicación de mejores prácticas; y liderazgo clínico, con marcado de prioridad.

Todo esto, en realidad, podría incluirse en la mejor versión que para mí tiene el gran trabajo en equipo que todos los profesionales de Ribera Salud han llevado a cabo.

Externamente, sin duda España debe salir de esta situación apostando por lo digital. En nuestra organización, el portal de salud y su aplicación móvil YOSalud han sido confirmados como el instrumento más importante de la medicina del futuro, que pasa por el gran valor que aporta la telemedicina. En dos meses, YoSalud ha aumentado su uso en un 900%: ha permitido el seguimiento diario de pacientes crónicos, el contacto inmediato de profesionales y pacientes, el cambio de pautas, medicamentos y proporcionar toda la información necesaria sobre esta crisis, personalizada y adaptada a cada paciente

Además, como ya he mencionado antes, nuestro compromiso con las comunidades a las que servimos es firme y continuaremos trabajando para mejorar su bienestar y ayudarlas en la crisis económica y social que enfrentamos.

Es muy importante que España se enfrente a la salida de este trance con un compromiso firme de liderazgo en el campo de la investigación y reflexionando sobre el modelo de producción que queremos para el futuro. Parece que una economía de servicios no es suficiente, por lo que tendremos que abordar estrategias que permitan el crecimiento del sector industrial.

Con respecto a Ribera Salud, ¿cuáles son sus planes para el futuro?

Junto con los mencionados anteriormente, destacaría tres objetivos: continuar enseñando sobre los buenos resultados de la colaboración público-privada, que una vez más ha demostrado su eficacia en esta crisis, y que solo quiere sumar, contribuir y ayudar a mejorar la calidad de la vida de los ciudadanos. Por otro lado, siga apostando por nuestros profesionales, porque si queremos ser el mejor grupo de atención médica, tenemos que apostar por los profesionales. Y finalmente, crece. Tanto nosotros como nuestros accionistas estamos comprometidos con el crecimiento y esta crisis no nos detendrá.

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